中国企业之痛：会卖不会买！
第二标题——企业如何连续成功？
毫无疑问：中国在高速发展。连美国也不得不承认——中国是个成功的国家！
毫无疑问：这种发展与成功的背后，是中国企业的发展和成功。
中国企业发展与成功的背后，是什么呢？
是中国企业强大的生产、销售能力！不信你看，大凡伟大的中国企业，都有强大的生产与销售——联想、华为、格兰仕、海尔、格力、奥康、TCL、无锡尚德、贝因美、月朗......
但，几年来，中国企业也有很多巨大的惨败！
TGL并购汤姆逊惨败！联想收购IBM问题依旧！娃哈哈和达能恩怨未了！乐百氏扩张不利！健力宝卖身悲剧！中海油跨国收购无果而终！上海汽车收购韩国双龙！南汽和上汽争夺收购罗孚，谁也没沾便宜......
我们的跨国收购，很少让我们赏心悦目的！
反观全球——
通用、福特、戴姆勒－克莱斯勒、大众、丰田、雷诺－日产、本田、标致－雪铁龙和宝马九大跨国汽车公司通过各自的并购重组，公司规模越来越大，实力越来越强，年销售总量就达到世界汽车销售总量的92%，明显占有全球市场的绝对优势。
2002年，法国于齐诺尔公司并购卢森堡阿尔贝德公司和西班牙的埃塞雷亚公司，并购交易金额达31亿美元。此次并购造就了全球规模最大的阿塞洛钢铁公司。2003年，阿塞洛钢年产量约为4,000多万吨，年销售额达到293亿美元，已远远超过此前全球排名第一和第二的日本新日铁和韩国浦项制铁。后两者的钢年产量均在2,600万吨左右。
2003年，新日铁、阿塞洛与宝钢实行强强联合，三方投资65亿元，引进新日铁的设备、技术和工艺流程，共同生产高等级汽车钢板，以抢占我国作为世界汽车制造大国的板材市场。
......
我们的并购为什么如此困难？
我们买东西的时候，为什么如此失败？
我们不仅不会并购。而且，在很多企业第一次成功之后，产品的增加、多元化进程加快、企业扩张......往往很不顺利！第二次成功、第三次成功、持续成功......很难！
为什么？
我认为：关键的问题还是对文化的忽视！还有心态和能力不成比例的膨胀速度！
对兼并、收购、多元化的企业，我提出以下建议——
1-必须做好兼并后整合计划和准备：收购后整合必须是系统的，严谨地通过计划来完成，而绝不可能通过随意的或收购方企业的意志便能完成。企业必须做好准备，在对被收购企业内外部情况十分了解的情况下制定出明晰的整合计划。
2-整体有效的管理和协调至关重要：由于整合涉及的所有利益相关者，企业内部所有的部门业务和员工，必须自上而下在企业管理层直接领导下来强有力地推进和完成，特别注意要按照既定的时间表和计划来完成。我们建设企业应设立专门的项目中心领导和协调各业务和职能部门的整合工作，对整合工作的效率和有效性能有所保证。
3-整合涉及到的规模和影响巨大，管理层少数人能推进和完成，企业应充分与公司员工和各级管理人员沟通，特别是被收购方人员，以求达到共识和得到他们的充分理解和支持。事实上中国企业进行跨国收购，一样也存在着本土化管理的问题，必须积极挑选、提拔和招募当地优秀的人才来进行管理，而非依靠输出人才，尤其是中国本土具有这种跨国管理的人才本身就十分匮乏。
4-必须从兼并第一天就开始进行企业文化的整合工作，其目的决非强制式地输出本企业的文化，而是根据企业新的战略目标和企业之间存在的差异，通过有机的一套整合方案来创立公司共同的一种新型文化，以求得共赢和可持续发展。
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