BSC，当弹休止符
走到今天的时候，中国直销企业才缓过神来：应该把科学化管理提到日程上来了。于是，诸如CRM（客户关系管理）、BSC（平衡记分卡）等等“洋”管理工具被引进中国，一时间企业趋之若骛，兴起了一阵“管理革命”。最近，南京中脉就宣布在公司内部引入平衡记分卡，以解决“管理失控”、“经验无法复制”等问题。究竟什么是平衡记分卡？它能对企业的发展起到什么作用？背后更为广泛的问题是：管理工具能在多大程度上促进直销企业的发展？
平衡记分卡，英文名称为Balanced Score Card，由卡普兰(Robert S. Kaplan)和诺顿(David P. Norton)在1992年提出，是一种在西方世界广泛采用的战略业绩评价体系。
它包括四个部分：（1）财务方面，（2）客户方面，（3）内部管理方面，（4）学习与成长方面。其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程和学习与成长四个指标间的相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹。以上四个方面存在着深层的内在联系：企业良好的财务利益将更多来源于客户的满意程度，而企业只有提高内部管理能力才能为客户提供更大的价值，内部管理能力的提升则要以学习与成长为基础。
从其最原始的定义，我们可以看到，作为一种战略业绩评价体系，平衡记分卡首先反映出的是一种深刻的管理哲学。欲求完美的财务报表必须首先让客户满意，欲让客户满意必须首先加强内部管理，欲让内部管理更进一步必须首先提高工作人员的素质，环环丝丝相扣。领导者应该认识到的是，管理是项系统工程，有了全局观念才能走出“头痛医头，脚痛医脚”的恶性循环，管理者要做的绝不是缝缝补补的琐事。这正是“平衡”二字的真谛。
同时，平衡记分卡的“平衡”不是简单的静态平衡，而是在企业不断发展的过程中由平衡到不平衡、再由不平衡到平衡的状态转换。管理者首先要将企业的愿景规划贯彻下去，和公司上下的员工达成共识，在这种愿景规划下设立宏观目标，然后再细分到每一个部门、每一个人。而且，如果某一方面目标完成，绩效评估带来的压力会让其他部门相应地加快完成速度或者是调整目标，这就是平衡记分卡的自我平衡能力。
那么，现今状态下的直销企业能在多大程度上借助平衡记分卡呢？
首先，向来以松散的管理结构著称的直销企业，其愿景能在多大程度上被广大经销商及直销员接受？经销商最看重的是自己团队能取得多少销售业绩，他往往把团队的愿景看得比企业愿景更重要。最典型的例子是实力雄厚的经销商看不惯企业的时候，就拉着人马跳槽，对企业造成极大的伤害。广东康力就是前车之鉴。至于互相抢人、跨区域开展业务等现象更是屡见不鲜。在这种状况下，企业上下达成的愿景往往是公司牺牲掉长远利益、与兵强马壮的经销商达成的妥协，其结果是采用平衡记分卡并不能让员工更注重中长期目标。
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